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为什么说传统出版商面临的挑战不是收入而是文化? 作者:    发布时间:2019-01-08

过去20年在北美领先新闻组织资深数字化的经历,再加上跟全球新闻主管进行过许多的对话和会议,这些让我懂得了大多数传统的新闻组织都是由渴望适应数字化世界的善意者经营的。

但凡我在这个行业待着的时候,出版商就一直把焦点放在了一个最终是错误的命题上:我们是应该紧抓住今天的收入还是投资到明天的上面?世界各地的新闻编辑部在试图解决这个问题时都导致了文化抗争,一方是仍然把焦点放在已变现收入以及遗留平台资源的人,另一方是那些关注于未变现收入以及未来平台的资源的人。

出版商考虑任何决策都是通过不同平台的视角,但这样却让他们忽视了真正重要的因素:他们的读者。所以为什么我们当中那么多人还在继续沦为这种误导性范式的牺牲品呢?我们应该做些什么才能改变这种情况?

我们先来讲讲历史。通过理解历史背景可以消除一些模糊性、恐惧以及抵触,而这些东西往往会营造出对数字化变革产生敌意的环境。

在超过150年的时间里,对新闻出版商真正重要的平台其实只有一个:印刷。一份报纸从晨会到抵达读者家门口所需时间不到24小时,这种便利是一项壮举,离不开从业者的抱负和协调。

我们围绕着它建立了一条完整的生产线。组织各不相同的部分没有一个需要进行互动。实际上,一份日报从零开始到实现出版的成就需要一个严格的结构来保证列车按照时刻表来运行。这条生产线运作得出奇的好。


为什么说传统出版商面临的挑战不是收入而是文化?(图1)

互联网之前的出版商生产线:编辑——销售——工程——流通——读者家

这个流程往往在出版商脑子里非常的根深蒂固,以至于给接受数字化变革的决策造成了难以置信的困难。

互联网出现之后,全球各地的出版商分担了这方面的工作,他们设置了在平面媒体上取得巨大成功的类似工作流和制造流程,只是把它搬到了网上。

新闻编辑部把印刷文章重新放到了网上。他们设立了一个新部门,通常叫做数字产品部什么的,由这个部门设计、开发和管理网站商业方面的东西。销售开始买网站的展示广告位。工程则负责管理好主机托管、内容管理系统以及后端基础设施等。最后,发行部负责管理订户获取策略,如果有这么一个的话。


为什么说传统出版商面临的挑战不是收入而是文化?(图2)

1995年至今的出版商生产线,跟过去基本一样

这条生产线的复制是跟进消费者习惯改变的一次勇敢尝试,但它仍然保留了以往的想法,即组织内部所有的优先级、流程和资源都是由平台相关型任务推动的。

在新闻编辑部,部门的组织结构和工作流仍然保持不变。还是要选故事、报道和编写,但依据不再是故事是不是好故事,而是这些故事是否能让部门提供一个全面的新闻包,能把每一个板块都填充到。

当新闻编辑部开始削减员工以降低成本时,原则就变成了花小钱办大事。即便我们的记者和编辑变少了,我们仍然需要给每个版面提供相同数量的材料,给销售足够多的页码去卖广告,让发行部有足够的印刷包推销给订户。

大体而言,我们还在一边顺着坍塌的山体向下滚,一边拼命地往上爬,试图掌握点什么窍门。

新闻组织目前仍在继续沿着这条路走下去,甚至即便他们都有意成为“数字化优先”或者“移动优先”的媒体。


通过利用以优选平台为中心的妙语来定义工作流和流程,它发出的信息是,相对于委身的平台,新闻和故事讲述其实没那么重要。

无论是印刷、桌面、平板电脑或者手机,每个部门下意识的目标都变成了推动读者回到我们所有的文章去,从而可以通过现有的制造供应链(以及现有商业模式)获得收入。

无论是Facebook、Twitter、Instagram、Snapchat、Youtube以及电子邮件简报、移动app、平板电脑app还是网站,其目标均变成了捕捉潜在读者并把他们带到我们的文章那里。为什么?因为我们整个组织都是靠传统手段来获得回报的,而这种手段跟超过1个世纪以前建立的工作流仍然一致。一个大盒子式的广告位跟屏幕广告位并没有太大的不同。用不用电子支付跟平面媒体订阅也没什么不同。


为什么说传统出版商面临的挑战不是收入而是文化?(图3)

特定平台的讲故事方案聚焦于平面/数字化文章作为相关性的主要驱动力


这种以每一个新的数字化平台为中心的的视角是狭隘的,妨碍了编辑部和出版商扩大每一个新平台的覆盖面和重要性的潜能,最终也会妨碍他们通过这些新受众捕捉到新的收入。

要想取得成功,任何组织都必须为成功、为新闻业的我们创造可能的条件,而以平台为中心的架构几乎不可能为新商业模式浮出水面创造条件。

把焦点少对准平台一点,多关注到任何平台的每个独立的故事上面,通过这样我们将开始看到大众接触日常新闻流的长期转变。